Американская, европейская и японская модели менеджмента, их сущность и особенности

Министерство образования и науки РФ
ФГАОУ ВПО Северо-Восточный федеральный университет
Имени М. К. Аммосова
Финансово-экономический институт
Кафедра экономики и управления производством




КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине "Основы менеджмента"
На тему: "Американская, европейская и японская модели менеджмента, их сущность и особенности"





 Выполнила студентка
1 курса, ММ-15 группы
Шадрина Эльвира Васильевна
Проверила научный руководитель
Доцент кафедры ЭиУП, к.э.н. Федорова Н. А.
______________________




Якутск, 2016
Содержание
Введение………………………………………………………………………3
1. Общая характеристика моделей менеджмента………………………….
1.1. Американская модель менеджмента
1.2. Европейская модель менеджмента
1.2.1. Немецкая модель менеджмента
1.2.2. Шведская модель менеджмента
1.2.3. Французская модель менеджмента
1.2.4. Британская модель менеджмента
1.3. Японская модель менеджмента
2. Сравнительный анализ национальных моделей управления
2.1. Сходства и различия американской, европейской и японской моделей менеджмента, их анализ
2.2. Российская модель менеджмента и его сравнение с национальными моделями управления 
2.3. Сравнительный анализ национальных моделей управления в таблице
Заключение
Список использованной литературы


      
     Введение
     На сегодняшний день менеджмент играет важную роль во всех сферах общества. Управление персоналом был и остается одним из важнейших функций менеджмента. Несмотря на научно-технический прогресс, человек до сих пор является основной производительной и творческой силой. Роль человека в условиях современного сложного производства возрастает так же, как и требования к его знаниям и квалификации. Повышение эффективности использования людских ресурсов требует, в свою очередь, новые формы организаций и управления персоналом. Многие компании ставят первостепенной задачей поиски соответствующих «стимуляторов», которые мотивировали бы индивидов, работающих на успешное функционирование организации. В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев. За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. С ходом развития менеджмента выделились несколько моделей управления. Такие из них, как американская, европейская и японская модели будут освещены в данной курсовой работе.
     Целью данной работы является рассмотрение, анализ, сравнение американского, европейского и японского стилей управления персоналом и сравнение российской модели управления с национальными моделями менеджмента.
     Задачи курсовой работы:
1. Рассмотреть основные характеристики американской модели управления;
2. Охарактеризовать главные особенности европейской модели менеджмента;
3. Проанализировать ведущие характеристики японской модели менеджмента;
4. Выявить сходства, различия американского, европейского и японского моделей управления, проанализировать их.
5. Сравнить российскую модель менеджмента с национальными моделями управления
     Предметом исследования являются национальные модели менеджмента.


     1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
      
     1.1 Американская модель менеджмента  
     Говоря об американской модели управления, нельзя не затронуть историю менеджмента как науку вообще. Именно в США первоначально зародился менеджмент и как особое научное направление, и как самостоятельная профессия: оно зародилось в последней четверти XIX века, когда в стране начался быстрый экономический рост и были созданы благоприятные условия для формирования нового подхода к решению проблем управления производством.   
     Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Его система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления.  
    Основные принципы управления, сформулированные Ф. Тейлором:  
1. Разработка оптимальных методов выполнения работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий; 
2. Абсолютное следование разработанным стандартам; 
3. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу; 
4. Оплата по результатам труда: меньше результаты - меньше оплата; больше результаты - больше оплата; 
5. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям; 
6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.  
    Важной характеристикой системы Ф.Тейлора является ее практическая реализация с помощью определенных средств.  
    Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.  
    Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.  
    Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.  
    Современный американский менеджмент основывается на следующие три исторические предпосылки: 
* наличие рынка; 
* индустриальный способ организации производства; 
* корпорация, как основная форма предпринимательства. 
     Также важно заметить, что многие американские корпорации на данный момент для своей деятельности используют стратегическое управление. 
     Стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Данное понятие было введено в 60-70-х гг. прошлого века, а в 80-е года практически все американские корпорации использовали его. 
     Стратегия подразумевает формулировку главных целей и основных путей их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Если появляются новые цели, то нужно найти и выработать новые стратегии их достижения. 
     Стратегическое управление заключается в разработке долгосрочной стратегии, чтобы одержать победу в конкурентной борьбе, и в осуществлении управления в реальном времени. Далее эти стратегии превращаются в текущие производственно-хозяйственные планы корпораций. 
     Функции стратегического менеджмента: 
* определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; 
* определение средств достижения этих целей; 
* разделение общей целей на подцели; 
* разработка соответствующих перспективных планов и программ. 
     Система американского управления строится на их же основных качествах таких как общительность, уверенность в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное чувство индивидуализма. Именно эти качества помогают американцам пробиваться в деловой мир и построить успешную карьеру.  
     Нужно заметить, что в отличие от многих стран для США в самые разные области бизнеса предполагают вторжение юристов. В США действует принцип «Пусть победит сильнейший», поэтому бизнесмены не доверяют своим коллегам. Если кто-то доверится своему коллеге сегодня, то завтра он может стать его соперником. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу и юридическое вмешательство становятся почти неизбежными.   
     В отличие от многих стран и, прежде всего, Японии, американская фирма не проявляет заботы о своих сотрудниках, также как не существует большой зависимости работника от фирмы, любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.   
     Общими критериями по подбору кадров в США являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Важной характеристикой является то, что у работников отсутствует преданность своей компании, что способствует высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу. 
     Каждый управляющий в США должен знать степень честолюбия своего подчиненного, их возможности и способности. Каждый работник фирмы в США знает своё дело: управленцы принимают решения индивидуально, для работников ежедневно готовится перечень задач, которыми они должны заниматься. Американские компании широко используют в свое деятельности стратегическое управление, которое чётко формулирует главные цели и основные пути их достижения. Повышение по службе зависит от собственного вклада в фирму. Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. В целом, системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Поэтому и рабочие, и управленцы замыкаются только на себе и на своей карьере.   
     На этой основе и стала формироваться система управления в США. Задача управления в этой системе – не просто работа с людьми, а с личностями. Американский менеджер – индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Американские менеджеры объясняют свою высокую занятость вопросами компании не столько долгом перед ней, обществом и даже не увеличением потребностей его семьи, а стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего «Я».   
    Таким образом, исходя из вышеприведенных материалов, можно выделить основные принципы американского управления:  
* четкая структура управления и контроля; 
* индивидуальный процесс принятия решений; 
* индивидуальный контроль со стороны руководства; 
* стиль руководства, ориентированный на индивидуума; 
* распространенное делегирование власти; 
* формальные отношения с подчиненными; 
* быстрая оценка и продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах; 
* метод найма основан на деловых качествах; 
* тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными результатами и производительность. 
1.2 Европейская модель менеджмента 
     Европейская модель менеджмента появилась после того, как образовался Европейский Союз. Общие черты германского, финляндского, испанского, французского, швейцарского, нидерландского и других стран Европы менеджмента составляют одну общую европейскую модель. 
     Европейская модель - это совокупность национальных моделей стран Европы. Эти модели образовались путем исторического, культурного и экономического развития европейских стран. Особое влияние на эволюцию национальных моделей европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира, в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению инновация в крупное промышленное производство.  
     Европейская модель менеджмента состоит из нескольких моделей управления. Рассмотрим, некоторые из них, имеющих большое влияние на общую модель менеджмента в Европе: 
1.2.1 Немецкая модель 
     Основоположником немецкой модели менеджмента является известный немецкий ученый, социолог и экономист Макс Вебер. Его концепция бюрократической рационализации сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии). 
    М. Вебер сформулировал следующие условия реализации предложенной им концепции. 
* Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает. 
* Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением . 
* Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации , обеспечивающая преемственность во времени. 
* Менеджеры не являются собственниками организации, они — наемные сотрудники. Они работают только в интересах самой организации , а не в интересах отдельных персон и групп. 
* Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контроля для достижения поставленных целей, что в конечном счете гарантирует стабильность организации. 
* Важной характеристикой бюрократического менеджмента является рациональность, которая требует использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять организациями, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации. 
     Не отрицая ряда недостатков теории М.  Вебера, следует заметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.  Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира. 
     Особенностями немецкой модели менеджмента являются: 
* Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов. Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию, поэтому они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг, концентрируются на качестве продукта и уделяют особое внимание пожеланиям клиента. 
* Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров. В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. Менеджеры немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. 
* Двухуровневая система управления. Система управления состоит из Наблюдательного совета, который контролирует работу, и Правления, которые четко различает функции управления деятельностью компании. 
* Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом. 
* Приверженность к инновациям. Введение инноваций, инвестирование в НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), сотрудничество с научно-исследовательскими институтами помогают немецким компаниям укреплять свои позиции на рынке. 
* Преданность долгосрочным перспективам компании; 
* Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров; 
* Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов. 
1.2.2 Шведская модель 
     Считается, что скандинавские менеджеры имеют свой собственный стиль менеджмента в том же смысле, как принято говорить об американском или японском стиле. 
     На основе шведской модели управления лежат ценности их культуры - равенство; законы Янте (не думай, что ты что-то собой представляешь; не думай, что ты лучше нас; не думай, что можешь чему-то нас научить); Lagom, что в переводе означает «в меру», «достаточно» (в настоящее время это слово стало символом шведской умеренности); самокритичность; почитание природы. 
     Особенности шведской модели менеджмента: 
* Неформальность в отношениях между менеджерами и работниками, нестрогое и неформальное планирование организационной структуры; 
* Отсутствие строгого контроля. В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления. 
* Децентрализованность. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. 
* Демократичность. В Швеции, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. 
* Делегирование и коучинг. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях сотрудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия решений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей. 
1.2.3 Французская модель менеджмента. 
     Деловая культура во Франции отличается от всех других культур высоким уровнем избегания неопределенности, что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников. Поэтому французской культуре гораздо менее свойственно стремление рисковать, чем британской или шведской. Для того, чтобы контролировать риск, у французов есть приспособленные для этого управленческие методы планирования и прогнозирования. Этим же, высокой степенью избегания неопределенности, объясняется приверженность менеджеров одной организации на протяжении многих лет. 
     Важно также заметить, что у Франции репутация страны с индивидуалистической культурой, поэтому французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, не склонны следовать за толпой, и при любых ситуациях они учитывают чувство собственного достоинства и самоуважения. Высокий показатель индивидуализма объясняет то, что французы четко подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма. 
     Во Франции прием на работу членов семьи и родственников осуждается. 
     В деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших профессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Неформальные связи имеют большое значение во французской управленческой практике, поэтому очень важно иметь связи и контакты. 
     Также еще одной важной особенностью французской модели управления является то, что французы предпочитают письменную форму коммуникации. 
     Французы уделяют особое внимание обучению персонала. Для повышения квалификации или переподготовки управленческих кадров существуют сети специализированных центров, а также университеты и высшие профессиональные коммерческие школы. 
     Во Франции правительство играет важную роль в определении политики и стратегии компании, а нередко и в выборе топ-менеджмента. Большинство топ-менеджеров крупнейших компаний Франции - бывшие государственные служащие, что весьма тесно обеспечивает эффективное взаимодействие государства и бизнеса. 
     Статус французского менеджера означает существенный скачок в карьере. Должность менеджера во Франции определяется происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую чуть ли не все французы стремятся поступить. 
     Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых очень заметна зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответственность. 
     Французы при принятии решении действуют по следующей модели: 1. Осознание и выявление симптомов затруднений   2. Идентификация проблемы   3. Формулировка проблемы   4. Поиск альтернатив   5. Оценка альтернатив   6. Выбор альтернатив   7. Начало действий   8. Реализация решения   9. Контроль. 
     Международное признание французской продукции во многом обязано исторически сложившейся тенденции независимого поведения французов. 
1.2.4 Британская модель менеджмента 
     Великобритания - страна с индивидуалистической культурой, как и Франция. Корни британской культуры уходят в средневековое религиозное наследие и традиции родства, где ценились индивидуальная ответственность, способность, инициатива и конкурентноспособность. 
     В Великобритании работники не считают приемлемым, чтобы руководители принимали участие в их личные делах, иначе это будет расцениваться как вторжение в личную жизнь. Отношения между менеджерами и работниками в Великобритании являются сугубо профессиональными и ориентированными на выполнение задач. 
     Классовая дифференциация имеет большое влияние как на структуру общества, так и на структуру в организации. Производственные отношения в Великобритании характеризуются принципов «мы и они», в том смысле, что различия между цеховыми рабочими и «белыми воротничками», особенно менеджерами. Отношения между менеджментом организации и рабочими можно охарактеризовать недоверием и недопониманием между ними. 
     Британские менеджеры считают, что повышение квалификации своих подчиненных - пустая трата капитала, а не долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы. Это связано с тем, что британские работники оценивают свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде повышения квалификации на рабочем месте. А также, британцы часто меняют место работы. Поэтому руководители не считают нужным зря тратить финансовые ресурсы и уделять много времени переподготовке и повышению квалификации работников. 
     Сочетание низкой степени избегания неопределенности и высокого индивидуализма британцев может объяснять их меньшую обеспокоенность вопросами обеспеченности работой, что в свою очередь влияет на их представления относительно долго- и краткосрочных обязательств перед работодателем или организацией, в которой они работают. Британские менеджеры более склонны к карьерному росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации. 
     Перечисленные модели менеджмента и ряд нескольких других составляют одну европейскую модель. 
1.3 Японская модель менеджмента 
     Японская модель менеджмента воспринимается во всем мире, как одна из наиболее эффективных моделей.  
     В своем становлении японская практика управления с конца XIX — начала XX вв. испытывала влияние со стороны Запада вплоть до копирования западных образцов в области как организации производства, так и управления им. А также Япония проводила политику патернализма и делала акцент на роли компании как своего рода семьи. До окончания Второй мировой войны система управления в японских фирмах развивалась с преобладанием практики патернализма.  
     Патернализм (от лат. paternitas – отцовство) – система, принципы и практика государственного управления, построенного по парадигме воспитания и контроля отца над детьми в патриархальной семье.  
     Находясь под оккупационным режимом США в послевоенный период, японцы старались применить наиболее рациональные идеи западного, прежде всего американского менеджмента. В Японию в те годы были приглашены из США самые известные специалисты в области управления. Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером такого рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работников», или так называемых «кружков качества», идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим примером эффективности японского подхода к управлению служат результаты, достигнутые в области так называемого гибкого производства, которое хотя и восходит к методам Тэйлора, но уже существенно отличается от них. 
     Наиболее авторитетными в тот период оказались взгляды американского ученого Дж. Абегглена, высказанные им в 1950—1960-х гг. Акцент был сделан на различиях, которые существовали между японскими и американскими компаниями. «Японская специфика» рассматривалась в контексте культурной и исторической уникальности страны и сводилась к трем «священным» чертам (sacredtreasures) системы управления: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и так называемые пофирменные (т.е. встроенные в структуру фирмы) профсоюзы. Особенности японской модели управления объяснялись исключительно с социокультурных позиций.  

Рис. 1.1. Историческая эволюция японского менеджмента в послевоенный период  
     Акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что в японском менеджменте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто внешними, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от западного образца. Японская модель менеджмента за послевоенные годы прошла ряд этапов в своей эволюции (рис.1.1) и претерпела значительные изменения. В настоящее время глобализация экономики, рост информационной экономики также оказывают влияние на методы управления в японских компаниях. Но вряд ли то же самое можно сказать о традиционных ценностях национальной культуры.  
     В зависимости от используемой теоретической концепции или модели исследователи выделяют разные характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенности: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы.  
* Пожизненный наем, или пожизненная занятость. Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в. Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего. Даже в сложной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать.  
* Система продвижения по старшинству. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по сравнению с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предприниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирования трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы. Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными критериями при определении кандидатов на выдвижение. Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника. Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.)  
* Пофирменные профсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по профессиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это может быть на британском предприятии.   
* Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учебных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компании не обращают внимания на специальность выпускника университета. Например, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершенно не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.  
* Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников университета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специалистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы на фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно на фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило, в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми на фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки». В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений на фирмах Японии — это групповой принцип.  
* Принятие решений «снизу вверх». Процесс принятия решений в японских компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу — вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности. Решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной.  
* Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспечивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, считая, что это — личное дело каждого, но молодым работникам, не имеющим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, оборудованное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.  
* Культура, ориентированная на коллектив и семью. Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность.  Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, по благосостоянию в обществе минимально расслоение  —все это и дает возможность использовать чувство коллективизма или «группизм» максимально эффективно. Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционерам, как в США. Таким образом они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».  
     Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны между собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожизненной занятости, или важность программ благосостояния для работников становится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Японская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик. 



2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ НАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Сходства и различия американской, европейской и японской моделей менеджмента, их анализ
     При рассмотрении моделей менеджмента обычно выделяют два их вида: японскую и американскую. В виду того, что Европа и США - достаточно близкие культуры, Европейская модель управления отличается от американской в незначительной степени. 
     Как известно, японская модель сформировалась под влияни.......................